El apretón fatal

Nota: Este articulo de Paul Graham fue publicado originalmente en su blog con el nombre The Fatal Pinch. Traducido por Marcela Escanilla Manfredini por Magma Partners.

Muchos emprendimientos, unos pocos meses antes de morir, pasan por una situación donde tienen una cantidad de dinero significativo en el banco, sus ingresos son mediocres o inexistentes y pierden grandes sumas de dinero mensualmente. Si por ejemplo la compañía tiene seis meses de vida, o por decirlo brutalmente, seis meses antes de quebrar, los fundadores lo único que piensan es en levantar más capital de parte de los inversionistas. Esta última acción es fatal.

No hay nadie más propenso a engañarse a sí mismo que los propios fundadores, quienes piensan que los inversionistas estarán sumamente interesados en proveerles fondos adicionales. Si ya es difícil convencer a los inversionistas la primera vez, tres fuerzas se confabulan para hacer que esta segunda vez sea peor:

  1. La compañía está gastando más ahora que la primera vez en que levantó dinero.
  2. Los inversionistas tienen estándares más altos para las compañías que ya han levantado capital.
  3. La compañía se está empezando a ver como un fracaso. La primera vez que levantó fondos no era ni un éxito ni un fracaso, era muy pronto para preguntárselo. Ahora es posible hacerse esa pregunta y la respuesta por defecto es un fracaso, porque eso es lo que muestran los resultados.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo como el “apretón fatal.” Por lo general me resisto a acuñar frases, pero crear un nombre puede que sirva a los fundadores para despertar y darse cuenta cuando están en dicha situación.
Una de las cosas que hace al “apretón fatal” tan peligroso es que es auto reforzado. Los fundadores sobreestiman sus oportunidades de levantar más fondos, entonces se relajan en trabajar para alcanzar su objetivo de ser rentables. Esto solo hace que sus posibilidades de conseguir inversión decaigan aún más.

Ahora que ya sabes sobre el “apretón fatal” ¿Qué haces al respecto? Obviamente lo mejor es evitarlo. Y Combinator le dice a los fundadores que levantan fondos, que lo utilicen como si fuera el último dinero que recibirán. Porque la naturaleza de auto reforzamiento de esta situación funciona al revés también: mientras menos inversión futura necesites, más fácil será conseguirla.

¿Qué haces si ya te encuentras en el “apretón fatal”? El primer paso es reevaluar las probabilidades de levantar más dinero. Y respondo de inmediato en un acto increíble de clarividencia: ¡las probabilidades son cero!
Quedan tres opciones: puedes cerrar la compañía, puedes aumentar lo que ganas, y puedes bajar lo que gastas.

Deberías cerrar la compañía si estás seguro que va a fallar sin importar lo que hagas. Al menos así puedes devolver el dinero que te queda y salvarte de los muchos meses que habrías pasado en caída.

Sin embargo, las compañías raramente tienen que fallar, lo que estoy haciendo aquí es darte la opción de admitir que ya te has rendido.

Si no quieres cerrar la compañía, queda aumentar los ingresos y bajar los gastos. En la mayoría de los emprendimientos: gastos = personas y bajar gastos = despedir personas. La decisión de despedir personal es usualmente difícil, pero hay un caso en que no debe serlo: cuando ya sabes que hay personas que deberías despedir pero te has negado a hacerlo. Si es así, este es el momento.
Si esto último te hace rentable o te hace posible alcanzar rentabilidad con del dinero que te queda, has evitado el peligro inmediato.

Si no es así, tienes tres opciones: tienes que despedir buenos empleados, hacer que todos o algunos acepten un sueldo menor por un tiempo, o sino aumentar los ingresos.
La opción de que las personas acepten un sueldo menor es una solución débil que sólo funciona cuando el problema no es tan grave. Si tu trayectoria actual no te entrega rentabilidad pero al bajar un poco los sueldos serías capaz de cruzar la línea, podría ser el argumento para que todos acepten. De otra forma estarías probablemente sólo posponiendo el problema, y eso sería obvio para las personas que les propones bajar el sueldo.

Te quedan dos opciones, despedir buenos empleados y producir más dinero. Mientras tratas de decidir, ten en mente la meta final: ser una exitosa empresa con un producto que muchas personas usan.

Deberías inclinarte más hacia despedir gente si la fuente de tu problema es la sobrecontratación. Si saliste y contrataste quince personas antes de siquiera saber qué es lo que estabas construyendo, creaste una compañía inservible. Tienes que descubrir primero qué es lo que quieres crear y lo más probable es que eso sea más fácil de lograr con un puñado de personas que con quince. Además esas quince personas puede que ni siquiera sean las que necesites para lo que sea que estás creando. Por lo tanto la solución puede ser reducirte y después decidir en cuál dirección crecer. Después de todo, no les estás haciendo ningún favor a esas quince personas si quiebras con ellos abordo. Van a perder su trabajo eventualmente,  junto con todo el tiempo que le entregaron a una compañía destinada a fracasar.

Si sólo tienes un puñado de personas, tal vez sea mejor para enfocarse en tratar de producir más dinero. Puede que parezca simplista sugerir que un emprendimiento haga más dinero, como si fuera tan fácil con solo pedirlo. Usualmente un emprendimiento ya está haciendo hasta lo imposible por vender lo que más puede. Lo que estoy sugiriendo no es tratar con más empeño de hacer dinero, sino que hacerlo de otra forma. Por ejemplo, si tienes sólo una persona vendiendo mientras que el resto está escribiendo códigos, considera tener a todos trabajando en ventas. ¿De qué te van a servir los códigos si el negocio quiebra? Si necesitas escribir algún código para cerrar un negocio, hazlo con el menor número de personas posible y sólo trabaja en aquello que te haga tener más ingresos lo antes posible.

Otra forma de hacer dinero, es vender cosas distintas, y en particular hacer más trabajo de “consultingish” (intermedio entre consultoría y ventas). Lo llamo así porque hay una larga y resbaladiza cuesta entre hacer productos y pura consultoría, y no tienes que ir tan abajo antes de poder ofrecer algo realmente atractivo a los clientes.

Aunque tu producto no sea muy atractivo todavía, si eres un emprendedor tus programadores serán a menudo muchísimo mejores que los que tus clientes tienen o pueden contratar. O puede que tú tengas experiencia en algún nuevo campo que ellos no entienden. Así que si cambias un poco tu discurso de venta de “¿Te gustaría comprar nuestros productos?” a “¿Qué cosa necesitas por lo que pagarías mucho dinero?”, tal vez te des cuenta que es mucho más fácil conseguir dinero de tus clientes.

Ten en claro que deberás convertirte en un mercenario despiadado cuando comiences a hacer este proceso: estás tratando de salvar tu compañía de la muerte, así que haz que tus clientes paguen mucho y rápido. Y en lo posible trata de evitar las peores trampas de hacer consultoría. Lo ideal podría ser crear una versión derivada definida de tu producto para tu cliente, y fue otra forma de una venta directa del producto. Tú mantienes tu IP y no cobras por hora.

En el mejor de los casos, este trabajo de “consultingish” puede ser algo que no solo hagas para sobrevivir, también puede convertirse en la cosa que no escala (thing-that-doesn’t-scale) que defina tu compañía. No esperes que lo sea, pero mientras te sumerges en las necesidades individuales de tus usuarios mantén los ojos abiertos por estrechas aperturas que tengan amplias vistas más allá.

Usualmente hay una alta demanda para trabajos personalizados que a menos que seas muy incompetente, debe haber algún punto al bajar la cuesta de consultoría en el cuál puedas sobrevivir. No usé el término cuesta resbaladiza por accidente, la demanda insaciable de los clientes por trabajos personalizados siempre te empujará hacia el fondo. Así es que, aunque tal vez sobrevivas, el problema ahora se convierte en sobrevivir con el mínimo de daños y distracciones.

Las buenas noticias son que muchos emprendimientos han pasado a florecer luego de estar a punto de morir. Solo tienes que darte cuenta a tiempo de que estás a punto de morir. Y si te encuentras en el “apretón fatal”, lo estás.

Notas

[1] Hay una pequeña cantidad de compañías de las que no es razonable esperar que hagan dinero el primer o segundo año, porque lo que están creando toma mucho tiempo. Para estas compañías hay que sustituir “progreso” por “crecimiento del capital”. No es esa tu compañía a menos que tus inversionistas iniciales hayan estado de acuerdo de antemano que así sería. Y francamente, hasta esas compañías preferirían no serlo, porque la falta de liquidez del “progreso” las pone a la merced de los inversionistas.

[2] Hay una variable del “apretón fatal”, donde tus inversionistas existentes te ayuden al prometerte invertir más. O en vez, que creas que están prometiendo invertir más cuando ellos solo están mencionando la posibilidad. La forma de solucionar este problema, si tienes ocho meses de camino o menos, es tratar de conseguir el dinero ahora mismo. Así, o consigues el dinero, y en ese caso el problema (inmediato) se soluciona o por lo menos previenes a tus inversionistas de ayudarte a mantenerte en negación sobre tus proyectos para juntar el capital.

[3] Obviamente, si tienes gastos significativos aparte de los sueldos que puedas eliminar, hazlo ahora.

[4] A menos que, por supuesto la fuente del problema sea que te estés pagando un sueldo elevado. Si al cortar los sueldos de los fundadores al mínimo necesario lo puedes transformar en ganancias, entonces lo deberías hacer. Pero es una mala señal si tienes que leer esto para darte cuenta de eso.

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